世风十三

通常老总对企业是有大致的把握的，但详细的数据通常不那么清楚，而不管怎么样，老总对于企业的大方向总是清楚的，大的原则方针是清楚的，作为咨询顾问角色，老总们通常了解不多，因此第一步肯定是要相互了解多些，信任多些，仅凭一些“文凭”、“证书”之类的效果有限，通常老总也没别的办法，总是习惯性地问你们的经验、案例，其实目的只是想多了解你一下。

而此时急于分析数据细节，通常不入老总们的法眼，而直接上升到理论概念，也会让老总们觉得纸上谈兵，因此最实际的就是从老总们认定的原则开始，如：赚钱是企业的目标（虽然这不一定对），如：现金流是企业的生命线，如：客户满意才是生存根本，如：质量是第一要务……每个老总都有其最认可的一个点，在与他的讨论中找到这个点，我想任何一个点都可以与TOC理论很好地切合，这样也就找到了进一步深入的思路。

再下来，便是从老总认可的这个点引深找到企业实际违背这一点的问题，如某老总认可客户满意才是生存根本，那么就慢慢引到准交率，通常企业不会达到99%，这时可以引出实际应该将目标追求定在99%，为什么达不到呢？一路分析下去……

或者某老总认为质量是第一要务，那么分析目前产品质量如何？质检如何？通常这样的企业是很重视质检的，质检也是放在最后把关的，然后反问质检严格真的能提高产品质量吗？是不是从生产环节控制质量会更有效？质检能放在原料或者生产中间环节吗？……

总之，在老总们关注的点上，讨论出一些让他觉得新鲜且有用的内容，这样进一步了解的兴趣就会提高，一步步地让他了解TOC的管理思路，认可TOC的管理思路，水到渠成……

到推行TOC时，切忌“铺张”走形式，这会招来中层和基层的反对，此时老总已经认可了，希望尽快推行产生效果，因此这时一方面不能按老总想的那么急于求成，一方面还要找到一个快速的突破口。

一般来说，建议通过咨询顾问实地的分析，直接找到瓶颈或制约因素，先拟定一个简单可行的改善方案，此方案需要企业原来系统改变得很少而易操作，而见效却很明显，最好能改善工作的流程，使得员工更舒适、流畅或更清晰等，同时负作用较少或有相应措施避免，这样实施一个具体的动作，明显见到效果，取得企业中层和基层的认可，老总方面当然也会欣然接受。如果未达到效果，重复这一步骤，直到企业大多数人员认可、支持咨询顾问的建议为止。此阶段切忌大讲TOC理论、概念、名词等，最好让企业人员不知道用的什么方法，听不到任何相应的名词概念等，有必要的话，将一些名词改换成企业人员常用的名词或一些简单直接的名词。

接下来，再进一步推进TOC的培训和学习，此时大家都对产生的效果有目共睹，同时也有了进一步了解的兴趣，开始进行相应的培训学习，促进大家的讨论和学习，引导企业人员自己提出一些改善思路，不合理的及时进行引导和深入学习，逐渐企业内部整体形成了正确的TOC思考习惯和做事方式，咨询顾问只需合理引导、适当教练，就可以看到各式各样有效的改善，咨询顾问可能要花更多的精力总结经验，形成改善日志，记录企业的变化，总结成功或失败的经验教训。

最后，当然实现了企业最初所订的发展目标后，企业走上了高速发展的轨道，此时咨询顾问也就可以淡出了，形成相应的案例文档，进入下一个企业的咨询顾问项目了……