75年生人,程序员,在西安。

敏捷软件项目管理之我见

发布了长文章:敏捷软件项目管理之我见

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发布了长文章:《敏捷软件项目管理之我见》

TOC 的概念普及

以色列物理学家及企管顾问高德拉特创立的“约束理论”也称“限制理论”(Theory of Constraints, TOC),倡导简单而有效的常识管理。

1984年,高德拉特博士出版了他的第一本小说《目标》,书中运用约束的相关理论帮助一个工厂厂长在较短的时间内实现了扭亏为盈,不仅很好的处理了企业的发展问题并且很好的解决了家庭中的矛盾[3]。

《决不是靠运气》和《关键链》等分别讲了项目管理等其他方面。

约束理论(Theory of Constraints,TOC)的基本理念是:限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源,而仅仅是其中某些被称之为“瓶颈”的个别资源。约束理论认为,系统中的每...

关于TOC瓶颈的理解讨论

用简单的事例来讨论,可能容易理解清楚吧


管道A,B,C,D段,水从中流过,什么是瓶颈?


水压是瓶颈吗?水量是瓶颈吗?管道光滑度是瓶颈吗?


尽管这些都会影响到最终水流出的量和速度。


管道中的一块石头是瓶颈吗?


水的含砂量是瓶颈吗?


如果用“广义瓶颈论”(即大众口头上常用的瓶颈一词)来说,这些都可能是瓶颈!~

但TOC的瓶颈概念只可能分析A,B,C,D段管道的流速后得出结论如:目前C段管理是整个流程的瓶颈,而相应的限制(制约)因素可能是:

  • C段管道最细;

  • C段管道不光滑;

  • C段管道有泥沙石子;

那么同样是石子,如果处在B段(最粗段)的话,...

关于目标和激励的讨论

“万恶” 的 KPI = kill people idea

有KPI的目的是什么呢?

老高的思维:

第一个原因是控制——了解公司朝着(赚钱的)目标,达到了什么程度 。

第二个原因可能还更重要,衡量指标应该要引导组织的各个部分,达到整个组织的最大效益。

That is the real purpose of measurements -to tell me and guide me how should I behave in order to help the organization.  

这才是绩效评估真正的目的—告诉我、指引我,该怎么做...

领导力的价值怎样体现?

我个人的理解:坚持做一件长远的事业,同时影响周围的人们~


影响多少人,影响多深远,都不是问题,肯定会有影响,而价值体现,则体现在未来这个事业的影响和发展……

而在《成为技术领导者》一书中是这样说的:
领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程。

要不要实施ERP的讨论

群里有朋友说:“我们有一个流程,4年都推进不下去,问题大家都知道,只不过没有ERP的时候,没有好的解决方案,大家都不关注,有了ERP的解决方案,关注了,也没解决问题。”


我的分析如下:

* 这个流程推进是解决什么问题?

* 这个问题真的存在吗?

* 存在的深层原因有没有分析清楚?

* 采用这个流程后可以彻底解决这个问题的深层原因吗?

* 采用这个流程后,会有什么负作用吗?

* 人们认同你所分析的这个问题以及其深层原因吗?

* 人们认同你所推进的流程可以解决这个问题及其深层原因吗?

* 人们认同...

TOC的瓶颈概念应该怎么理解?

就拿这个三个瓶子出水的实验来说,瓶颈是什么?真的能消除吗?需要消除吗?制约因素又是什么概念?跟瓶颈概念什么关系呢?


自问自答:

就拿三个瓶子出水的实验来说,

  • 瓶颈是什么?就是玻璃瓶子的瓶口。

  • 真的能消除吗?一般来说不能消除,消除了,瓶子这个系统也就不存在了。

  • 需要消除吗?不需要消除,为了让水流出更快,有很多办法,不一定需要增大瓶口。

  • 制约因素又是什么概念?在这个实验中就是气泡、气压等影响流动速度的因素。

  • 跟瓶颈概念什么关系呢?相辅相成的关系,围绕瓶颈才能找到真正的制约因素,改善了气流的顺畅和速度,也就改善了水流的顺畅和速度。...


决定公司命运的核心是什么?

从TOC讨论群里引出一个话题,思路大概是这样的:

公司要发展好,有效产出就要好。

有效产出要好,瓶颈的产出就要好。

瓶颈的产出要好,首先就要减少瓶颈乃至公司各方面的不良多工。

要减少不良多工,就要聚焦在“该做的事情”上。

可是如何定义“什么才是该做的事情”呢?

我说:这是个无奈的话题。

金老师说:实际上需要一个非常明确的定义,如果不能明确这个定义,也只能无奈了。

我说:谁来决定要做什么事,这是更前面的一个问题。

如果是老板有绝对决定权,你觉得应该做另一件事,但公司却去做了这件事,但时间就这样过去了,公司做了这件事,不管成败,一切已成历史,你的观点也无法得到验证,谁又能判断当初...

咨询顾问如何让老总们一步步了解、认可、推行TOC管理?

通常老总对企业是有大致的把握的,但详细的数据通常不那么清楚,而不管怎么样,老总对于企业的大方向总是清楚的,大的原则方针是清楚的,作为咨询顾问角色,老总们通常了解不多,因此第一步肯定是要相互了解多些,信任多些,仅凭一些“文凭”、“证书”之类的效果有限,通常老总也没别的办法,总是习惯性地问你们的经验、案例,其实目的只是想多了解你一下。

而此时急于分析数据细节,通常不入老总们的法眼,而直接上升到理论概念,也会让老总们觉得纸上谈兵,因此最实际的就是从老总们认定的原则开始,如:赚钱是企业的目标(虽然这不一定对),如:现金流是企业的生命线,如:客户满意才是生存根本,如:质量是第一要务……每个老总都有其最...

群里讨论如何聚焦?

如果想大家聚焦一个问题来讨论,首先应该让大家都站在一起面对同样的问题,似乎很多时候大家思考 的问题就差距很大,讨论效果就不够好了。 因此问题先要设定清楚,基本让每个人对这个问题有清楚的理解,太过笼统的问题较难聚焦讨论,因此设定了应用场景的问题会更好一些。

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